.png)
Forskningen som finns idag är entydig. Studier visar på samband mellan hög psykologisk trygghet och innovation, utveckling, hög prestation, lärande och ökat välmående. Men vad händer och vilka symptom ser man i grupper med låg psykologisk trygghet?
Hjärnan och låg psykologisk trygghet
När vi befinner oss i en situation och känner oss hotade, så kopplas vår amygdala in och kopplar bort cortex, där vår problemlösningsförmåga och rationella tänkande sitter. När amygdala tar över så har vi inte längre full tillgång till cortex. Cortex behöver vi för att prestera, vara kreativa och lösa situationer. Amygdala däremot, är känslostyrd, och har funktionen att säkra vår överlevnad. Amygdalan gör det genom att maximera belöningen och minimera hoten. Här är responsen på hot mycket kraftfullare än belöning, och det har också med vår överlevnad att göra. Vi är helt enkelt designade för att sätta oss i säkerhet för att säkra att vi överlever i hotfulla situationer. Vår amygdala har tre sätt att ta oss bort från en hotfull situation: kamp, flykt eller spela död. (Läs mer om SCARF-modellen)
I grupper och situationer där den psykologiska tryggheten är låg är individerna på sin vakt. Man avvaktar för att inte hamna i en socialt hotfull situation där du riskerar att uteslutas från gruppen. Du utsätter dig inte för någon risk, delar inte det du tänker och du testar inte något nytt som kanske kan misslyckas.
Konsekvensen av en låg psykologiska tryggheten på individ-, grupp- och organisationsnivå blir således att individerna inte använder sin fulla hjärnkapacitet. Istället kommer det att uppstå beteenden som minskar förmågan för individen, gruppen och organisationen att ta sig mot ett gemensamt mål. (Läs mer om psykologisk trygghet)
Fem tecken på låg psykologisk trygghet
Det finns tydliga signaler, eller symptom, som du kan lägga märke till när det är en låg psykologisk trygghet i en grupp. Så som:
Skitsnackarkultur
Här är det grupperingar i gruppen och det pratas mycket om saker och personer istället för med personer. Individerna är tysta på möten när det efterfrågas deras åsikt, men pratar istället mycket med varandra om allt som inte fungerar. Individerna ger inte varandra feedback eller frågar varandra om feedback.
Man undviker att prata om känsliga ämnen. Istället pratar vi om saker och varandra bakom ryggen i mer förtroliga samtal. Här är det lätt att dras med och hamna i förtrolighetsfällan, som egentligen är ett sätt hur vi skapar mindre grupper av trygghet när vi saknar tryggheten i den stora gruppen.
Besluts rädsla
I den här gruppen eller organisationen så har både chefer och medarbetare svårt att ta beslut på grund av rädsla för att göra fel eller att fatta ett felaktigt eller impopulärt beslut. Här ser vi en vardag både där medarbetare och chefer involverar allt och alla i möten, mail och information - drivet av rädslan för att göra fel.
Här hjälper vi inte varandra, utan var och en får klara sig själva bäst de kan. Ibland kan rollbeskrivningar, företagsvärderingar och policydokument användas som redskap för att undvika att ta beslut eller hjälpa varandra.
Blame game
När det väl har blivit fel eller ett impopulärt beslut är taget, så är både chefer och medarbetare obekväma med att erkänna och stå upp för sina misstag. Istället skyller vi på situationen, på varandra, på andra arbetsgrupper, på ledningen eller medarbetarna. Det cirkulerar många åsikter om vad som är fel och vems fel det är och vem som borde göra något åt situationen.
Tystnadskultur
I den här gruppen eller organisationen har chefer och medarbetarna lärt sig att här gör man bäst och överlever längst om man väljer att inte säga det man tänker och tycker. Medarbetarna undviker att berätta om sina åsikter i öppna forum, och i möten är det mest ledningen och enstaka informella ledare som för talan. Vid individuella samtal, pratar man om vad man har hört, eller vad andra har sagt - och står inte själv för det han/hon tänker och tycker. Man pratar om tredje person utan att namnge dem. Formuleringar som: många tycker, det pratas mycket om, jag har hört att det finns många som.. - är vanliga.
Artificiell harmoni
På ytan kan det vid första anblicken verka som att allt är bra och harmoniskt - men det är bara på ytan. Här undviker medarbetare och chefer att prata om svåra ämnen, och oenigheter och olika synpunkter är inte uppe på ytan. Utsidan är glad och positiv, men varken teamet eller ledarna känner tillit till varandra.
Trots den positiva ytan så är chefer och medarbetare konstant på sin vakt. Här finns det ofta en utbredd “skit-snackar” kultur och små, tighta subgrupper där man istället har sin trygghet och lojalitet. Det kan röra sig om olika avdelningar i en organisation, eller grupperingar inom arbetslagen. Här finns det en tydlig vi och dom kultur, och ofta sitter den artificiella harmonin ihop med "blame game" kulturen" - då man pratar om andra för att stärka den egna gruppen. Ibland kan det till och med vara det enda gemensamma man har - den yttre fienden, som då är intern i en organisation.
|
|---|
Comments